De blinde vlek die sport veroorzaakt

Vorige week was ik in Athene voor de Final Four van de EuroLeague. Olympiacos versloeg Real Madrid zondagavond in de finale met 92-85 en pakte daarmee zijn vierde EuroLeague-titel, dertien jaar na de vorige. De overwinning werd behaald in het stadion van hun rivaal, in hun eigen stad, voor een publiek dat de hele week al naar dat moment had uitgekeken. Evan Fournier werd uitgeroepen tot MVP. Het Telekom Center, de thuisarena van Panathinaikos, kleurde volledig rood en wit.

Het was een van de meest opwindende sportatmosferen die ik ooit heb meegemaakt. Het soort dat je op een heel intuïtieve manier doet beseffen waarom sport zo’n belangrijke plaats inneemt in het leven van mensen.

En juist in die omgeving, tien rijen van het veld vandaan, omringd door 19.000 mensen die zich volledig hadden laten meeslepen door wat zich voor hun ogen afspeelde, kwam iets wat Larry Kestelman tijdens een van onze expertpanels zei zo duidelijk over als nergens anders het geval zou zijn geweest.

Kestelman is uitvoerend directeur en eigenaar van de National Basketball League of Australia, een van de snelst groeiende basketbalcompetities ter wereld. Hij sprak in het kader van de reeks expertpanels van het EuroLeague Basketball Institute, een onderdeel van de MBA-opleiding Sports Business die ik momenteel volg. Wat hij zei, was niet ingewikkeld. Maar ik ben er sindsdien niet meer mee opgehouden erover na te denken.

Hij had het over de eerste 20 meter rondom het veld.

De 20 meter waar niemand naar kijkt

De ruimte tussen het speelveld en het publiek. Hospitality-activiteiten, catering, belevingen om fans te betrekken, de fysieke en commerciële ruimte die in elke arena bij elke wedstrijd aanwezig is en die de meeste clubs eerder als logistiek terrein beschouwen dan als een strategische kans. Kestelman wilde niet zeggen dat clubs inkomsten mislopen door operationele onzorgvuldigheid. Het ging om iets preciezer dan dat.

De mensen die binnen sportorganisaties commerciële beslissingen nemen, zijn vaak zo in de ban van wat er op het veld gebeurt, dat ze niet meer zien wat er eromheen gebeurt. Het spektakel zorgt voor een blinde vlek. Hoe buitengewoner het product, hoe meer het de aandacht van iedereen in het gebouw volledig in beslag neemt, inclusief de mensen wier taak het is om over alles behalve het product na te denken.

Het loont de moeite om even bij die nieuwe invalshoek stil te staan. Want het betekent dat het probleem niet te wijten is aan een gebrek aan intelligentie, ambitie of zakelijk inzicht. Het is een structureel gevolg van het werken in een sector waarin het product er werkelijk uitzonderlijk goed in slaagt alle aandacht op te eisen. Juist de eerste 20 meter rondom het speelveld bieden kansen, omdat ze zich in het perifere gezichtsveld bevinden van een organisatie waarvan de centrale blik bijna volledig gericht is op wat er binnen de lijnen gebeurt.

Elke club weet dat die 20 meter er is. Maar bijna geen enkele ziet het duidelijk.

Waarom dit gebeurt

Mensen die in de sport werken, zijn daar vrijwel zonder uitzondering terechtgekomen omdat ze van sport houden. Die liefde is een echte troef. Ze zorgt voor een toewijding die moeilijk te simuleren is, een cultureel inzicht dat buitenstaanders niet kunnen evenaren, en een diepgaande productkennis die in vrijwel elke functie tot betere beslissingen leidt. Iemand die is opgegroeid met basketbal, die begrijpt wat het publiek voelt voor een belangrijke wedstrijd en hoe het klinkt in de kleedkamer na een nederlaag, voegt iets toe aan een sportorganisatie dat geen enkele opleiding aan een business school volledig kan vervangen.

Maar diezelfde liefde brengt een specifieke en grotendeels onderbelichte kwetsbaarheid met zich mee. Wanneer het product waar je je op richt emotioneel zo krachtig is als topsport, is de verleiding om alles op dat product af te stemmen bijna onweerstaanbaar. Beslissingen worden getoetst aan de vraag wat het spel ten goede komt, in plaats van wat het bedrijf ten goede komt. Commerciële kansen worden beoordeeld vanuit de vraag of ze goed aanvoelen voor de sport, in plaats van of ze echte en duurzame waarde creëren. Het spel wordt het antwoord op vragen waarvoor het nooit bedoeld was om te beantwoorden.

Dit is niet uniek voor basketbal of voor de Europese sportwereld. Het is een patroon dat zich op elk niveau van de sector herhaalt, van amateurclubs tot wereldwijde competities. De organisaties die hieraan ontsnappen, zijn niet degenen die minder om de sport geven. Het zijn juist degenen die de discipline hebben ontwikkeld om zowel de sport als de bijbehorende bedrijfsactiviteiten in het oog te houden, zonder dat de schittering van het ene de kansen van het andere overschaduwt.

Die discipline is in de sport moeilijker te ontwikkelen dan in bijna elke andere sector, om de eenvoudige reden dat het product je steeds weer redenen geeft om ernaar te kijken in plaats van om je heen te kijken.

Hoe ver reikt de dode hoek?

De eerste 20 meter vormen de meest concrete uiting van het probleem. Maar dezelfde dynamiek komt op minder zichtbare manieren tot uiting in de gehele commerciële en strategische levenscyclus van een sportorganisatie.

Het werk op het gebied van verhaalvorming en positionering, waarin clubs en organisaties stelselmatig te weinig investeren, bestaat om dezelfde reden. De sport spreekt op zichzelf al zo krachtig, via resultaten, hoogtepunten, individuele prestaties en de opgebouwde emotie van een seizoen, dat de vraag wat de organisatie buiten de sport om vertegenwoordigt zelden de aanhoudende aandacht krijgt die ze verdient. Als de resultaten goed zijn, doet de sport het communiceren en valt het ontbreken van een duidelijke organisatorische identiteit niet op. De club lijkt van buitenaf samenhangend omdat ze wint, en winnen creëert de illusie van duidelijkheid.

Wanneer de resultaten schommelen – wat uiteindelijk altijd gebeurt – verdwijnt de illusie. Een belangrijke speler vertrekt en plotseling kan niemand meer onder woorden brengen waar de club voor staat zonder die speler. Een reeks slechte resultaten legt bloot dat de communicatie nooit verankerd was in iets stabielers dan het momentum van het moment. Een sponsor vraagt wat de organisatie vertegenwoordigt en het antwoord wordt sneller ingewikkeld dan iemand had verwacht. De blinde vlek die rond het veld bestaat, bestaat ook in de directiekamer, de communicatieafdeling en elke ruimte waar beslissingen worden genomen over wat de organisatie is en hoe zij zich aan de wereld presenteert.

De wedstrijd is niet het antwoord op die vragen. Het is de context waarin ze urgent worden. De organisaties die het ene met het andere verwarren, moeten telkens weer helemaal opnieuw beginnen zodra de context verandert – wat in de sport neerkomt op elk seizoen, elke transferperiode, elke keer dat er op een zaterdag een onverwacht negatief resultaat uit de bus komt.

Partnerschap, gastvrijheid en de kansen in de periferie

De NBL van Kestelman is in dit opzicht leerzaam, omdat deze competitie dit probleem bewuster heeft moeten aanpakken dan de meeste Europese competities. Het opzetten van een basketbalcompetitie in een land waar cricket en Australian rules football de boventoon voeren, vereist een specifieke vorm van commerciële creativiteit: het vermogen om elk onderdeel van de ervaring optimaal te benutten, omdat je niet kunt vertrouwen op het culturele gewicht van de sport om het werk voor je te doen.

Het resultaat is een organisatie die goed heeft nagedacht over juist die aspecten die door meer gevestigde competities vaak over het hoofd worden gezien. De gastvrijheid rond NBL-wedstrijden, de activiteiten om het publiek te betrekken en de integratie van partnerschappen – die aanvoelen als een onderdeel van de ervaring in plaats van als een onderbreking ervan – zijn geen toeval. Ze zijn het resultaat van een organisatie die al vroeg heeft ingezien dat de eerste 20 meter net zo belangrijk zijn als de laatste twee minuten.

Die les is toepasbaar op elke sportorganisatie die bereid is te kijken naar wat zich in haar perifere gezichtsveld bevindt. De commerciële kansen in de sport liggen niet alleen binnen de lijnen. Ze liggen in de sfeer rondom de wedstrijd, de beleving van het aankomen en vertrekken, de momenten tussen de actie door, de ruimtes waar fans gewoon mensen zijn in plaats van toeschouwers. Clubs die deze momenten bewust vormgeven in plaats van automatisch te kiezen voor wat er toevallig in de ruimte past, zijn de clubs die iets opbouwen dat verder reikt dan het resultaat op het scorebord.

Wat er nodig is om helder te zien

De praktische implicatie van Kestelmans inzicht is niet dat sportorganisaties minder aandacht aan de sport zelf zouden moeten besteden. De liefde voor de sport is niet het probleem. Die vormt in veel opzichten juist de basis van alles wat in de sport de moeite waard is om op te bouwen.

De implicatie is dat de mensen die verantwoordelijk zijn voor het opbouwen van het bedrijf rond het spel een specifieke en bewuste discipline moeten ontwikkelen: het vermogen om voldoende afstand te nemen van het spektakel om het volledige beeld te zien van wat de organisatie is, waarvoor ze staat en waar de waarde daadwerkelijk ligt. Niet slechts eenmalig, tijdens een strategische bijeenkomst of een jaarlijkse evaluatie, maar consequent, als een manier van werken die hand in hand gaat met de dagelijkse realiteit van het werken in een omgeving waar voortdurend iets buitengewoons gebeurt dat je volledige aandacht opeist.

Die discipline vereist een helder beeld van de organisatorische identiteit, iets wat de meeste clubs nog niet volledig hebben ontwikkeld. Je kunt de commerciële kansen in de periferie niet zien als je niet weet waar je naar op zoek bent. De eerste 20 meter rondom het speelveld is niet alleen maar fysieke ruimte. Het is een uitdrukking van wat de club voor ogen heeft met de ervaring die ze creëert en de relatie die ze heeft met de mensen in het gebouw. Organisaties die een duidelijk genoeg beeld hebben van wat ze vertegenwoordigen, kunnen die ruimte bewust inrichten. Organisaties die dat niet hebben, vullen de ruimte met wat er maar past en gaan verder.

De blinde vlek gaat niet alleen om inkomsten. Het gaat om identiteit. En de clubs die leren daar omheen te kijken, zijn de clubs die iets opbouwen dat veel verder reikt dan wat er tussen de lijnen gebeurt.

Athene

Toen ik zondagavond in het Telekom Center zat en zag hoe Olympiacos in het stadion van zijn rivaal een titel vierde waar dertien jaar aan was gewerkt, terwijl de stad buiten rood en wit kleurde, begreep ik meteen waarom deze sport alles in zich heeft. En dat verdient het ook. Wat er op het veld gebeurt op het hoogste niveau van het Europese basketbal is werkelijk buitengewoon: het resultaat van jarenlange investeringen, ontwikkeling, competitie en dat specifieke soort menselijke uitmuntendheid dat de sport beter tot uiting brengt dan bijna wat dan ook.

En juist daar, midden in die sfeer, kwam Kestelmans punt het meest tot zijn recht. Het spektakel was totaal. De blinde vlek die het creëert, is evenredig aan die totaliteit. De organisaties die leren om beide tegelijkertijd in het oog te houden, zijn degenen die iets opbouwen dat het spel waarrond ze bouwen waardig is.

Dat begint al bij de eerste 20 meter. Maar daar houdt het niet op.